オープンイノベーションを公共交通に取り入れる方法

公開日：2025/07/30 最終更新日：2025/09/19

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オープンイノベーションを公共交通に取り入れる方法

オープンイノベーションとは何か ― 公共交通における定義と意義
公共交通における典型的な導入プロセスとボトルネック
現場発のアイデアを“社内技術開発案件”に昇華させる方法
外部リソースを活用するための“組織的な受け皿”とは
部門を横断した“共創型プロジェクト”の立ち上げと運営
オープンイノベーションを定着させる組織文化の構築
技術導入ステップに組み込む「開かれた運用モデル」
まとめ
振り返りワーク

オープンイノベーションとは何か ― 公共交通における定義と意義

「オープンイノベーション（Open Innovation）」とは、企業や組織が自前主義に固執せず、外部の技術・アイデア・人材・知見を積極的に取り入れることで、より効率的かつ創造的に価値を創出するアプローチを指します。この考え方は、製造業やIT業界などの民間分野で浸透してきたものですが、近年では公共交通をはじめとする社会インフラ領域にも応用の動きが見られます。

公共交通においては、業務の専門性や安全性への配慮から、従来は「内部完結型」の改善が中心でした。例えば、技術開発はグループ会社または特定ベンダーとの協働に限定され、現場での課題解決も担当部門内での工夫にとどまる傾向がありました。その結果、部門間の知見共有や外部の技術導入が進まず、「独自仕様化による囲い込み」や「新規技術導入の遅れ」といった課題を生んでいます。

このような背景の中で、オープンイノベーションの考え方を導入する意義は非常に大きいといえます。たとえば、AIカメラやクラウドシステムなど、もともとは他業界で開発された技術が、現場の安全監視や設備管理に転用される事例も増えてきました。また、スタートアップ企業と交通事業者が共同で新サービスを立ち上げたり、大学研究室との連携によって検証フェーズを短縮したりするなど、取り組みの幅も広がりつつあります。

さらに重要なのは、オープンイノベーションが単なる技術導入手段ではなく、「組織の思考様式」を転換する起点になりうることです。閉じた仕組みの中で最適化されたローカルな改善だけでなく、「他者との共創」によって思いもよらぬ解決策が生まれる余地が広がるのです。これは、現場技術者が単なるオペレーターではなく、「価値創出の担い手」としての視点を持つことにもつながります。

一方で、公共交通におけるオープンイノベーションの導入には注意点も存在します。たとえば、外部の技術や企業をどのように選定し、社内の稟議プロセスをどう通すか。情報漏洩や責任分界点の明確化はどう図るか。これらは次章以降で解説する「導入プロセス」として詳細に扱いますが、いずれも「開かれた体制」を前提にしつつ、現実的なマネジメントが求められるテーマです。

本章では、オープンイノベーションの定義と、その意義を公共交通の文脈で捉え直しました。次章では、実際に公共交通の現場で技術導入を進めるうえで直面しやすい「導入プロセスの壁」について整理し、どこに工夫の余地があるのかを探っていきます。

公共交通における典型的な導入プロセスとボトルネック

公共交通事業者が新たな技術や運用改善策を導入する際、そのプロセスは一見すると整然と見えますが、実際には複雑な部門連携や稟議構造、技術検証の難しさなどが絡み合い、意思決定までに時間がかかることが多いです。Mobility Nexusでは、こうした導入プロセスを8つのステップに分解し、技術導入のどの段階で何が求められるのかを体系的に整理しています。

この8ステップは以下の通りです：

STEP1：課題認識・ニーズ抽出
STEP2：技術調査・ソリューション探索
STEP3：要件定義・仕様検討
STEP4：開発・設計・調達
STEP5：試験・検証・現場適合性評価
STEP6：導入決定・契約・スケジュール策定
STEP7：施工・設置・切替作業
STEP8：運用開始・フォローアップ・継続改善

一見、計画的に見えるこのプロセスの中で、オープンイノベーション的な取り組みを阻む「構造的な壁」がいくつか存在します。

まず、多くの技術提案がSTEP2やSTEP3で止まってしまう原因として、「前例主義」と「要件化の難しさ」が挙げられます。新しい技術は現場ニーズに適していたとしても、仕様書に落とし込む段階で“前回と同様”という慣例に引き戻されるケースが多く、過去実績がない技術は除外されてしまう傾向があります。

次に、STEP5（試験・検証）の軽視も重大なボトルネックです。検証に必要な環境・時間・人員が確保されず、書類上での承認や机上の論理だけで技術評価が進んでしまうことがあります。その結果、STEP7（施工）以降で現場との不整合が発覚し、設計変更や工程遅延を招く事態に陥るのです。

また、STEP6（導入決定）においても、意思決定権が分散していることが導入の遅延につながります。現場のニーズと経営層の意思決定、法務・経理部門の審査が噛み合わず、技術的には有用なアイデアが予算化されないケースもあります。ここでは「共通言語」としての成果物（試験報告書、費用対効果シミュレーションなど）が不足していることが障害になります。

さらに、これらの問題は単一部門内では解決できない構造課題です。現場、技術、調達、経理、法務、企画など複数部門が関与する中で、それぞれの視点・リスク・制約を可視化し、共通の目的意識を持つことが重要です。オープンイノベーションを成立させるには、こうした部門連携を支える設計思想とプロジェクトマネジメント力が欠かせません。

本章では、公共交通における導入プロセスの構造と、典型的なボトルネックを可視化しました。次章では、現場から生まれた改善アイデアをどのように「社内案件」に昇華させ、正式な検討対象として進めていくのか、具体的な方法を解説します。

現場発のアイデアを“社内技術開発案件”に昇華させる方法

公共交通の現場では、日々の業務を通じて多くの工夫や改善提案が生まれています。例えば、「点検作業の効率化にAIカメラを使えないか」「巡回の手間を省くためにIoTセンサーを設置できないか」といったアイデアは、実際に現場を知る者だからこそ気づける貴重な発想です。しかし、これらが正式な技術導入プロジェクトとして認識されるには、いくつかの“段階的変換”が必要です。

第一のポイントは、アイデアを「改善要望」から「技術案件」へと昇華させることです。そのためには、現場起点の気づきを“提案書”という形式にまとめ、定量的な課題（時間・コスト・安全性など）として表現する必要があります。文章にする際は、目的→背景→現状課題→提案内容→期待効果→想定課題といった順で整理すると、上位層にも伝わりやすくなります。

第二に、提案段階で「どこまで実証されているか」が重要です。稟議や検討会議において、「すでに類似の導入実績がある」か「一部現場でテスト済みである」かが大きな説得材料となります。自ら検証を行うには制約がありますが、小規模な非公式テストや、他社事例の調査を踏まえることで、実現可能性を裏付けることは可能です。

第三に、社内のキーパーソンと早期に連携を取ることが重要です。たとえば、技術部門の課長や調達・経理・安全担当者などに相談し、懸念点や期待する効果のすり合わせを行います。ここでは「自分が提案したい」だけではなく、「組織として実現できる形に調整する」姿勢が求められます。現場からの提案であっても、全体最適を意識することが成功への鍵です。

また、提案書に加えて、初期フェーズでのリスクと必要資源の見積もりを添えることで、管理職の意思決定がしやすくなります。これはSTEP2（技術調査）からSTEP3（要件定義）への橋渡しにもなり、プロジェクト化に向けた加速材料となります。ポイントは、「とりあえず小さく始める」スモールスタートの構想を同時に提示することです。

近年では、社内制度として「業務改善提案制度」や「技術チャレンジ制度」を設ける事業者も増えており、提案が評価や表彰の対象になるケースもあります。こうした制度を活用することで、提案が埋もれず、組織的に扱われる確度も上がります。自社の制度が整っていない場合でも、「提案→検証→報告」という一連の記録を自前で整備することが、上申時の大きな武器になります。

最後に、現場発の提案が「実行される」かどうかを左右するのは、単なるアイデアの面白さではなく、「組織内の意思決定構造に即しているかどうか」です。そのためにも、現場技術者自身が提案の“論理設計者”となる意識を持つことが、オープンイノベーションの第一歩といえるでしょう。

次章では、社内に閉じず、スタートアップ・大学・外部ベンダーなど外部との連携を具体化するうえで、どのような受け皿や仕組みが必要かを解説します。

外部リソースを活用するための“組織的な受け皿”とは

オープンイノベーションを実現するうえで、外部の技術や人材との連携は不可欠です。しかし、公共交通業界では、外部のスタートアップや研究機関、サプライヤとの共同検討を進めたくても、「社内の体制が整っていない」「契約や情報管理のルールが不明瞭」といった理由で頓挫するケースが多く見られます。本章では、外部リソースを活かすための“組織的な受け皿”をどのように整えるべきか、そのポイントを実務的に整理します。

第一に必要なのは、社内に「試行錯誤を受け入れる領域」を意図的に設けることです。多くの組織では、稟議や契約手続きが本格導入を前提に設計されており、PoC（概念実証）や試験導入といった“未成熟なフェーズ”に対する受け皿が存在しません。このギャップを埋めるためには、技術調査・先行検証のための予算枠や、簡易契約・覚書レベルでの合意運用といった制度設計が求められます。

次に、連携相手の多様性に応じた“接点の持ち方”を戦略的に設計することも重要です。たとえば以下のような分類が考えられます：

スタートアップとの共同実証：PoC契約、成果物共有スキーム、設備提供条件
大学との共同研究：知財の取り扱い、成果の公開ルール
OB技術者・外部専門家：業務委託契約、情報の守秘義務と発信範囲

これらを事前にテンプレート化し、社内関係者と共有しておくことで、個別交渉のたびに立ち止まることなく連携を進めることができます。特に守秘義務・情報管理・成果帰属などの法的条件は、「実験段階だから緩くていい」ではなく、「未成熟だからこそ明確にしておく」ことが肝要です。

また、外部連携を促進する上では、社内における“受け入れ窓口の明確化”も不可欠です。たとえば技術企画部門や新技術推進担当が「相談窓口」として機能することで、現場からのボトムアップ提案や外部からのトップダウン要請が接続されやすくなります。必要に応じて、イノベーション推進室のような専任組織を設けることも効果的です。

さらに、連携を一過性に終わらせず、継続的な改善や事業展開へとつなげていくには、「対話」と「可視化」の仕組みが欠かせません。定例のレビュー会や成果報告会、技術検証レポートの公開といった情報共有の場を設けることで、関係者の信頼関係と学習効果が生まれます。特に、外部パートナーにとっては「実績」と「再接続の機会」が今後の活動資源にもなるため、Win-Winの関係構築が可能になります。

最後に、外部との連携を社内の人材育成にどう結びつけるかも視点として重要です。プロジェクトに若手をアサインする、レビューをOJTの機会にするなど、外部連携を“教育の場”と捉えることで人材の厚みも増すのです。

次章では、このような外部連携を起点に、いかに部門横断の共創型プロジェクトを立ち上げ、運営していくかについて解説します。

部門を横断した“共創型プロジェクト”の立ち上げと運営

オープンイノベーションを具体的に進めるためには、単独部門での取り組みでは限界があります。特に公共交通事業においては、技術・運用・営業・企画・経理・法務など、複数部門の合意と協力が必要です。本章では、そうした部門横断的な“共創型プロジェクト”をどのように立ち上げ、運営していくかについて、実務的な観点から解説します。

まず、共創型プロジェクトの立ち上げにおいて重要なのは「中立的な旗振り役」の存在です。特定部門の業務改善に留まらず、全社視点での新技術導入や仕組み改革を志向する場合、技術企画部門や経営企画部門が主導することが望ましいですが、現場発の提案であっても“横串を通す”役割の人物が必要です。これが不在だと、調整疲れや目的の形骸化が起きがちです。

次に、プロジェクトの初期段階では、「小さく始める」ことが成功の鍵となります。いきなり全駅・全路線に適用するのではなく、1現場・1系統・1拠点からPoC（実証実験）を開始し、実際の業務運用やユーザー対応の中で検証を重ねていく設計が必要です。このとき、STEP5（試験・検証）を丁寧に設計することで、後工程での修正コストを最小限に抑えることができます。

また、プロジェクト内での部門間連携は、単に「参加させる」だけでは不十分です。各部門に対して明確な役割（業務設計、コスト評価、契約レビュー、現場検証など）を割り振り、定期的な進捗レビューを設けることで、共通認識と責任感を持たせることが重要です。特に、企画部門と現場部門の間で“目的と手段のズレ”が起きやすいため、両者の対話機会を意識的に設計することが求められます。

運営フェーズでは、情報共有の仕組みも成否を分ける要素になります。専用の共有フォルダやダッシュボードを活用し、資料・議事録・試験結果を見える化することで、関係者のキャッチアップ負荷を下げ、プロジェクトの持続性が高まります。特に、技術者が途中で異動してもプロジェクトが止まらないよう、「引き継ぎ可能なドキュメント文化」を育てておくことが肝要です。

さらに、プロジェクトを推進するうえで、評価・報告の観点も設計しておくべきです。成果は“導入可否の判断”に限らず、“リスクが明らかになった”こと自体も評価対象とし、関係者が「失敗しても価値がある」と認識できる文化を醸成することが大切です。この点で、KPIを技術成熟度や試験達成率などプロジェクト特性に応じて設定する視点が必要です。

最後に、共創プロジェクトを一過性で終わらせず、次のステップにどうつなげるかも考慮すべきです。小規模PoCで得た知見を汎用化し、社内全体への展開計画を描く。または、同様の課題を抱える他部門・他拠点への適用余地を評価する。これにより、「共創の場」が単なる実験場ではなく、「継続改善のエンジン」として機能するようになります。

次章では、こうした共創を継続可能な文化として定着させるために、組織文化や人事制度、教育制度にどのような工夫が必要かを探ります。

オープンイノベーションを定着させる組織文化の構築

どれほど優れたアイデアや技術があっても、それが継続的に活用されるかどうかは「組織文化」に大きく左右されます。公共交通業界のように安定性と安全性を重視する業界では、変化に慎重な傾向が強く、オープンイノベーションのような“外からの刺激”を受け入れるには組織の構造的な準備が必要です。本章では、オープンイノベーションを単発の取り組みに終わらせず、制度として根付かせていくための文化的基盤づくりについて解説します。

第一に、「失敗を許容する風土」を明文化することが重要です。現場や技術部門が新しいことに挑戦しようとしても、「失敗すると責任を問われる」「提案しても評価につながらない」といった不安が先に立つ場合、イノベーションは定着しません。そこで、一定の条件下でのPoCや試験導入については、失敗しても責めない文化を制度として保証する必要があります。たとえば、技術提案制度に「未達成でも報告を義務付け、評価対象とする」といったルールを設けることが有効です。

次に、「技術的越境経験」の促進も文化醸成に寄与します。これは、所属部門を超えた業務経験を通じて、他部門の視点や制約を理解する機会を意図的に設けるものです。たとえば、運転部門出身の社員が技術企画部門に一定期間所属したり、現場でのトライアルに法務担当が立ち会ったりすることで、部署間の「壁」が徐々に低くなり、共創型の仕事が進みやすくなります。

また、日常業務において「成果発表の機会」を制度化することも重要です。これは年次の技術発表会や社内勉強会など、形式を問わず、「誰が・何を・どう工夫したのか」を組織内で可視化する場を設けるということです。こうした場を通じて、他者の実践知から学ぶことができるだけでなく、「自分の工夫が評価される」というモチベーションにもつながります。オープンイノベーションに必要な“伝える力”“巻き込む力”を磨く機会にもなります。

さらに、人事制度や評価制度においても「越境」「共創」「提案」がきちんと報われる仕組みが必要です。たとえば、提案数・社外連携件数・試験導入数などを副次的な評価軸として加えたり、役職者に対して「部門横断プロジェクトの参画率」などをKPI化したりする方法があります。これにより、制度面からも共創行動を後押しすることができます。

最後に、文化醸成の中核となるのは“場づくり”です。それは制度でも予算でもなく、「共に考え、共に育てる」対話の場をいかに日常の中に埋め込むかという設計です。たとえば、昼休みに技術交流会を開く、Slackでのアイデア投稿チャンネルを運用する、小さなテーマでも毎月レビューを行うなど、日常のなかにイノベーションの種を撒いていく取り組みが組織のDNAとなります。

次章では、こうした文化や制度を支えるために、Mobility Nexusで定義する技術導入の8ステップに、どのようにオープンな運用モデルを組み込んでいくかを具体的に示します。

技術導入ステップに組み込む「開かれた運用モデル」

これまで述べてきたオープンイノベーションの考え方を、日常業務に落とし込むためには、「導入プロセスの設計」そのものに開かれた構造を組み込む必要があります。Mobility Nexusが提唱する8つの技術導入ステップに対して、どのように外部との連携や柔軟な判断の余地を設けるかを、本章では具体的に解説します。

まず、STEP1（課題認識・ニーズ抽出）においては、現場・利用者・関係者からのフィードバックを受け入れる“対話の窓”を設けることが重要です。内部で気づけない課題も、外部ベンダーやスタートアップが見ている視点から掘り起こされる場合があります。現場の悩みを可視化するための簡易投稿フォームや、社外との共同ヒアリングなども効果的です。

続くSTEP2（技術調査・ソリューション探索）では、閉じた調査（自社グループ内や特定業者のみ）ではなく、外部公募や技術展示会、オープンピッチイベント等を活用し、多様な技術群から可能性を広げることが求められます。ここでのポイントは、「業界内の常識にとらわれない視点を取り込むこと」です。

STEP3（要件定義・仕様検討）では、いきなり設計に落とし込まず、段階的に技術要件を整備する“フェーズ制設計”を採用することで、新技術の柔軟な評価が可能になります。ベンダーとの共創形式で「試験仕様」や「仮実装仕様」を作成し、STEP5に備える体制をつくります。

STEP4～5（開発・設計・試験・現場評価）では、オープンAPIやモジュール型設計を活用し、「部分導入→比較→評価→改良」といった小回りの利くモデルを推奨します。複数ベンダーの試験導入を並行して実施する「技術比較型PoC」や、「本番運用を想定したシナリオ試験」などが有効です。このフェーズにおいて“現場で動かしてみる”経験が、意思決定の精度を高めます。

STEP6（導入決定）では、従来の“1社独占・一括契約”のスタイルから、段階契約・選択肢付き契約・継続審査型契約といった「柔構造の契約設計」への転換が鍵です。また、社内合意を得る際には、開示可能な範囲での外部情報を提示し、意思決定プロセスを透明化します。

STEP7～8（施工・運用・改善）においては、「フィードバックループの可視化」が欠かせません。例えば、設備稼働状況を自動収集しダッシュボード化する、現場からの改善要望を一定周期で集約する、障害報告書をベンダーと共有するなど、継続改善のインフラを組み込みます。この継続性こそが、単発導入に終わらない“共創”の本質です。

また、これらの各ステップを通じて、「記録」が極めて重要です。導入に至るまでの検討過程、意思決定の根拠、試験結果とフィードバックなどを整理・蓄積しておくことで、他案件への再利用や属人化の防止にもつながります。Mobility Nexusでは、こうしたプロセス全体をSaaSで一元管理するモデルも検討しています。

次章では、これまでの内容を整理し、オープンイノベーションを実践する上で押さえておきたい実務要点をまとめます。

まとめ

本記事では、公共交通業界においてオープンイノベーションを実践的に導入・定着させる方法について、現場と管理部門の両視点から段階的に整理してきました。以下に、実務で活用するうえで特に重要となるポイントをまとめます。

現場からの提案を「社内技術案件」として扱うためには、課題構造の明文化と初期検証の工夫が鍵
単なる要望に終わらせず、仕様化・試験設計・関係部門との合意形成まで進める思考設計が求められます。
外部との連携には“制度としての受け皿”が不可欠
PoC契約、守秘義務、成果物帰属などを事前に整備し、柔軟かつ安心して共創できる土台を整えましょう。
共創型プロジェクトの成功には「旗振り役」と「情報共有インフラ」が必要
各部門の役割と責任を明確にし、進捗と知見を関係者全体で可視化できる仕組みを備えましょう。
文化醸成は制度と場づくりの両輪で
失敗を評価し、提案・越境を評価対象に組み込む人事制度設計と、日常的な技術交流の場を並行して整備することが定着の鍵です。
Mobility Nexusの8ステップにオープン設計を埋め込むことで、再現可能な導入プロセスを構築
技術調査から運用改善までの各段階で、外部知見を組み込む判断基準・資料・契約のひな形を整えることが、組織全体の持続的な進化を促します。

本記事の内容は、初学者にとっては技術導入の全体像を理解する足がかりとなり、経験者や管理職にとっては部門を超えた連携と制度構築の視点を深める助けになります。組織内での研修や勉強会、実際のプロジェクト設計時の参考資料として、ぜひ活用してください。

振り返りワーク

この記事で学んだ内容を確実に理解し、現場や企画業務への応用につなげるためには、アウトプットによる振り返りが効果的です。以下の設問を通じて、自身の理解度を確認するとともに、所属組織や立場に照らし合わせて考えることで、実践力を高めましょう。特に、管理職やリーダー層の方は、後輩への指導視点でも自問することを推奨します。