公共交通技術特化型イノベーションプラットフォーム

第1章：なぜ施工会社・ベンダーとの調整が重要なのか

公共交通の現場では、多くのプロジェクトが社内だけで完結することは稀であり、外部の施工会社やベンダーとの協働が必須です。特に新技術の導入や老朽設備の更新、運行管理の高度化など、複雑な要素が絡む場面では、施工会社・ベンダーとの調整交渉がプロジェクトの成否を大きく左右します。しかし、現場の技術者の多くはこの「調整交渉」というフェーズに苦手意識を持ちがちです。なぜなら、それが単なる知識や経験だけでなく、立場の異なる関係者との「対話力」や「整理力」を必要とする、いわば高度な総合技術だからです。

まず前提として、施工会社やベンダーは我々と同じく組織であり、契約責任・利益確保・スケジュール遵守など、別のロジックで動いています。我々が「現場でこうすればいいのに」と感じることが、相手にとっては「契約外でありリスクが大きい」となることは珍しくありません。そのため、調整交渉とは、技術論を超えた「立場・論理・目的の違いを整理するプロセス」だと捉える必要があります。

また、交渉の失敗は現場に深刻な影響を与えることもあります。例えば、納期調整が不十分なまま発注してしまい、突貫工事による安全リスクや、保守性の低い設計になってしまうこと。あるいは、口頭の合意で進めてしまい、後にトラブルとなって責任の押し付け合いになること。こうした事例は、交渉が「個人の裁量」や「経験に依存した場当たり対応」になってしまっている組織では頻発しがちです。

この記事では、こうした調整交渉を単なる属人的なやり取りで終わらせず、「再現可能な行動モデル」として整理することを目的とします。中堅〜主任クラスの技術者が、社内の意図を背負って施工会社・ベンダーと合意形成を行い、かつ現場や後工程にも責任を持てるスキルを身につけるための視点を段階的に解説していきます。

さらに、記事の各章では実際の導入ステップ（Mobility Nexus標準のSTEP1〜STEP8）との対応関係を明確にしながら、具体的にどのタイミングで・どのような交渉力が求められるかを解説します。「自分にはまだ関係ない」と思われがちな交渉業務こそ、若手のうちから観察・理解・実践を重ねておくことが、後々の成長に大きく寄与します。

本章のポイントを振り返ると、以下の通りです。

• 施工会社・ベンダーとの調整は、技術導入の成否を左右する重要なフェーズ
• 交渉は単なる知識ではなく、論点整理や関係性の構築が求められる
• 立場の違いを理解しないまま交渉に入ると、現場に大きなリスクが残る
• 交渉を「属人的で曖昧なやりとり」から「再現可能な行動」に昇華させることが重要
• 若手でも交渉を学ぶ視点を持つことで、早期の成長につながる

第2章：交渉の準備 ― 設計図・仕様書に落ちる前にやるべきこと

交渉は準備が8割です。現場の技術者が施工会社・ベンダーと交渉に臨む際、実は「設計図や仕様書が確定する前」にこそ最大の準備フェーズがあります。この段階での不備や思考漏れが、あとで交渉を困難にし、最悪の場合は工期遅延や仕様変更の連鎖を招くからです。本章では、調整交渉に入る前に整理しておくべき視点と情報について解説します。

1. STEP1〜STEP5の情報を正しく把握する

• 交渉に入る前に、プロジェクトの背景・目的・制約条件を確認します。
• 特に、STEP1「課題認識・ニーズ抽出」やSTEP3「要件定義・仕様検討」で決まった内容が、どこまで社内で共通理解されているかを確認してください。
• 関係部門（運輸・工務・保守など）の合意状況を事前に洗い出すことが、後の対外交渉をスムーズにします。
• 調整交渉は、自社内の意思統一が前提であり、社内調整ができていないまま外部と交渉しても空中戦になります。

2. 仕様だけでなく「条件・制約」を見える化する

• 図面や仕様書に記載される項目だけではなく、以下のような実務的な条件を明文化しておくことが必要です：
• ・施工可能時間帯や工程区分（昼夜、終電後など）
• ・現場のアクセス条件や作業空間制約
• ・仮設・常設の分け方、段階的切替の要否
• ・使用可能な材料や電源、既存インフラとの接続方式
• これらは現場と施工会社双方のリスク判断に大きく影響します。

3. 契約・調達視点を加味した「交渉論点」の準備

• 技術的に実現可能かどうかと、調達条件として適切かどうかは別の問題です。
• 例えば、「部分更新か全更新か」「現場在庫を活用できるか」「オプション工事を別契約とするか」など、契約単位での線引きを自社側で明確にしておく必要があります。
• この整理が不十分だと、ベンダー側は「どこまで見積対象に含めるべきか」が分からず、見積もりがバラつく要因になります。

4. 「相手に伝える情報」と「社内用の判断材料」を分けて考える

• 施工会社・ベンダーとの交渉では、全ての社内情報を開示する必要はありません。
• 「共有すべき前提情報（現場条件・仕様意図など）」と、「交渉の判断軸（代替案・上限費用・保守視点の優先度など）」を意図的に整理し、説明戦略を組み立てましょう。
• また、相手に伝える文書は、言葉・図・工程表など多様な形式で用意すると効果的です。

これらの準備をしないまま「図面が出てから調整しましょう」と進めてしまうと、設計変更の連鎖が発生し、費用・工期・品質の三重苦に陥ります。交渉は「戦い」ではなく「相互の前提をすり合わせる対話」です。その準備段階として、本章で紹介した整理項目は、交渉の結果を大きく左右する土台となります。

次章では、実際に交渉相手となる施工会社・ベンダー側の行動原理と判断軸について、構造的に読み解いていきます。

振り返りワーク

調整交渉は、知識や理屈だけではなく、「状況に応じて最適な行動を選ぶ力」が求められる領域です。だからこそ、学んだ内容を自分の現場や立場に照らして整理し、再現可能なスキルとして自分の中に落とし込むことが重要です。このワークを通じて、知識の定着・実務感覚の獲得・教育視点での応用を意識的に行ってみてください。

Q1. 調整交渉には「相手の制約や行動原理を理解することが重要である」と思う。

• Yes
• No

Q2. 以下のうち、調整交渉におけるNG行動として誤っているものを選んでください。

• A. 社内で論点を整理した上で交渉に臨む
• B. 施工会社の責任範囲を明文化せずに口頭で確認
• C. 相手の工程制約を考慮したスケジュール設計を行う
• D. 会議中の合意事項を議事録で残し共有する

Q3. 次のうち、現場での実効性が高い調整行動はどれか。

• A. 要求事項をその場で即時すべて伝える
• B. 相手の制約を無視してスケジュールを組む
• C. 相手の提案を受け止めた上で社内判断に持ち帰る

Q4. 次の会話例のうち、技術者として適切な交渉姿勢を示しているものはどれか。

• A.「こちらとしてはこの仕様しかありません。再検討はできません」
• B.「工程は一任するので、できるだけ早くやってください」
• C.「この条件であれば、社内でも検討可能です。一度持ち帰って整理させてください」

Q5. 調整交渉の基本手順として適切な流れを選んでください。

• A → B → C → D
• A. 社内論点整理
• B. ベンダーとの合意形成
• C. 議事録・確認文書の作成
• D. 契約書への反映

Q6. あなたが今後、施工会社・ベンダーと調整交渉を行う際に意識したいこと、または今回の記事を読んで「これを実践してみたい」と感じたことを、具体的に記述してください。

• （自由記述）

Q7. あなたが後輩に調整交渉のスタンスを教えるとしたら、どのように伝えますか？ 特に“属人的な技”ではなく“再現できる考え方・行動”として、どんなことを言葉にしますか？

• （自由記述）